從事裝修行業30余年，以下是個人對設計管理看法：設計高度往往是由創意取決并非管理，但是設計創意是件十分復雜的事情。針對這行業，個人有這么幾點思考，先從“非”而不是“是”的角度來聊聊。
設計師之間，分工不同，在各自領域有不同的專業能力，需要大家共同發揮創意，從不同角度來探討一個項目的設計。比如，在規劃項目中，一般是規劃師來主導一個項目，由規劃師來負責居多。而在建筑設計項目中，可能就是建筑師來主導項目，由建筑師負責推進什么的。不同專業設計師，只有真實的協作起來，才能出作品，而不能是上下級關系，簡單做生產，那樣的設計成果，就缺乏了設計可以有的更大的價值，變成了一種按需生產的東西。
一般而言，項目管理可以把項目拆分為各種任務，甚至可以很細，然后再整合成一個東西。比如IT行業，就可以非常標準化的拆分，實現全球化的外包，但設計很難這么做。所以，設計管理更多的是管人，管理設計師更常見一點。比如一個比較大的項目，可能會拆分成不同的小組，由2-3個人組成，去完成一塊任務，而不是一個任務。這一塊任務，也許隨著項目發展，會放大，會縮小，甚至會消失。這對設計師的要求很高，設計師在做某一塊任務時，是要對整體項目有個全局觀的，而不能只在意自己手頭的任務，按任務式的設計，必然使得設計結果缺乏靈氣，成為了一種工廠化的東西。這也是為什么現在設計寒冬一出現，原來這種工廠化東西面臨巨大挑戰以及市場被大幅壓縮，因為當市場整體縮小，大家就開始追求質量，追求更好的東西。
這一點可能很多人不認同，的確，我們都希望設計項目的推進能有序進行，按部就班。但設計這種東西，一般而言，是甲方要求我們一個Deadline，于是我們就在這個時點去完成。但設計的變化因素其實還是很多的，尤其是從我們的規劃設計而言。規劃往往不存在什么竣工日期之類，城市的發展也不會因為你規劃而停止或啟動。小到一個鄉村旅游規劃，也是如此，規劃設計把大方向大框架明確，適當加入一些設計內容，更多時候就是一個觀察者，根據項目的走向，在原來的預判下，不斷進行調整。所以，很多時候，大家不理解，認為規劃是墻上掛掛，當然，這只是我的一家之言，不是所有規劃師的觀點。
從前年開始，我們靠譜設計做了兩個公司的信息化系統建設，其實就是針對這個單位的OA定制。不過，我們的做法與軟件公司的做法不同，我們經過了相當長時間的調研和跟蹤，到現在為止，還在持續的與這兩家公司探討設計管理的內容。這里面，很有意思，我們成為了一個橋梁，讓兩家公司的管理思想和我們的管理思想，進行了非常有趣的碰撞。
這里我先放張圖，都是一些設計管理流程的思維。
圖有點小，但是這么個意思，大家瞄一眼，也能發現問題。設計項目可以這么復雜的去進行管理嗎？恐怕很難。不過，這里面的一些重要的點，我們給他們梳理出來了。首先是階段，相當于大進度，這個我是認可的，要有一個大的把控，從洽談到前期到實施再到完成，這個大進度計劃要有。其次是關于里面的質量控制，事前指導、事中指導、技審會議，這三個節點抓得很好，但是什么時候去觸發？現實中一忙，審核人就會忘了這事，或者根本來不及搞這個事，大家都怕麻煩。后來我們花了相當長時間的探討，把系統設計成了“進度描述+質控節點”的方式。這里穿插一個我們的觀點，管理與工具應該是并行的，沒有管理，工具是沒有任何價值的。好比一個古代人，你給他一個導彈，根本就沒有用處。所以，我們這里提了一個要求，每位項目負責人，需要即時記錄相應的進度描述，這里的進度描述是很自由的，你想怎么記，就怎么記，可以記比如“草圖畫完”這樣的話，也可以記“咨詢某某某”這樣的話，方便大家想了解這個項目推進情況的人，點開仔細看。另外，項目負責人必須對相應的質控節點進行記錄，這些質控節點，就是共同設計的一套用來提醒審核人、市場部人員等等的一個個的鬧鐘，質控節點設置比如4月10號提交初步成果（也可以是匯報），提前2天提醒。這樣相關的人員就都能收到這么個提醒，能及時的對設計成果進行了解、反饋。也許10號這個成果并沒有做完，但不要緊，已經起到了對相關人員的警示作用，不至于一忙起來，都忘了有這么個事情。
那么，這種傳統方式下的設計管理，成效如何呢？其實還是很有限，雖然通過多次碰撞、優化，但還是傳統的設計管理邏輯，沒有逃離金字塔的管理內核。也就是說，底層的設計師人群，真實的戰力并沒有得到發揮。因為這個事情，做好了，無非是得到領導表揚一下，甚至有時領導也不一定看得到。做差了，有可能糊一糊也過去了，最多，也就是挨個罵，對他自身的影響，比較有限。因為項目做砸，壞的是企業品牌，而不是他的個人品牌，這也是為什么設計院都想盡辦法去維護質量，去盯項目，而設計師不愿意被管理，因為兩者的權益在一定程度上是有所沖突的。
要徹底解決這個問題，其實是從更高層面的管理思維上，來個改變，才能有所突破。這里其實也是最近大家都提得比較多的一個觀點，企業從原來的“企業+雇員”模式向“平臺+個人”模式轉型，這個，其實我們的廖總早就在做了，所以廖總這個平臺，他對設計管理的訴求就沒那么高，壓力也沒那么大，做成平臺式企業，真正就是能躺著收錢，所以廖總才有時間來玩全經聯，來搞商學院哈~
我們的設計管理邏輯很簡單，就是開放式。首先，我們挑選的服務對象不是傳統的金字塔式的設計院，我們選擇未來，選擇的是廖總這樣的平臺式企業。其次，我們認為在較長一段時間里，在設計行業，很難馬上出現“平臺+個人”，而應該是“平臺+團隊”，這個團隊，可能是2-3個主創作為合伙人形式存在的，合伙人外層，是一些輔助設計的人員。一個團隊，也就10-20個人，就可以了。所以，我們現在的產品是面對設計團隊的。這個團隊本身，對設計管理的需求很簡潔，能記錄數據就好，一定是去流程的、開放的，所以靠譜設計是一種權限比較平等，非常開放式的一種使用邏輯。
我們認為，團隊的成員，在現有的環境，多數人相對比較固定，因此，是具備一定的信任基礎的。加上我們提供的操作日志記錄，大家不會在自己團隊管理的平臺上亂寫亂操作，因此，權限相對開放（除了合同管理這種相對敏感的東西外），是方便團隊記錄數據的。
我們這個產品有很強的適應性。比如說，有的團隊對流程有要求，還是希望要有點流程。拿在線報銷來說，希望能由出納先查一下票，再由負責人確認一下，然后合伙人同意再出款。那么，這么一個簡單的流程，完全可以在這種開放式的邏輯下實現。我們引入了一個認可機制，首先，任何人都可以去新增成本，任何人都可以去認可這個新增的成本。團隊開會時商議好，你先認可，我再認可，他再認可。這樣，一個流程就定好了，而且這個流程你隨時可以再自己制定，比如超過500的成本如何走，超過1000的如何走，等等。只有開放式，才不會給操作者帶來麻煩，才不會讓很多人說，太麻煩，不想用。我們自己的團隊現在用這個報銷，非常便捷，我在外面，也可以認可一些成本，出納看到就可以付款了。而且有了這些在線報銷的數據，團隊管理者還可以將這些數據批量計入合同，完成單個合同的成本預警。
一直以來，我們在探索，如何更好的進行設計管理。
其實這類產品并不新鮮，也遠沒那么科技。國外的信息化程度比我們強很多，所以，很早他們就有這類產品了。比如trello、basecamp、slack等等，現在估值都相當高，他們都是付費用，快速的協作起來，非常方便。國內現在也有一些，比如teambition、tower之類，也都是相當好的產品。不過對于設計行業而言，還是有很大的不便利。這些產品都是以任務管理為主導的類型，更多的在于任務的延期、統計、進行等方面，做了很多的工作，像我前面說的，設計管理不是一種任務式的管理行為，所以這類產品，在我們設計師用起來，都感覺還是太麻煩，就像是我們做方案的時候，如果一開始就是CAD，都是很確定的線，這個用起來就不舒服。用筆來畫一畫，感覺就很好，要的是對這個線的不確定。所以，靠譜設計是從不確定開始的設計管理，我們有開放式的進度描述這樣的方式。
我們做這個事情，也是希望有一天，異地的設計師們都能碰撞，設計師能解放出來，不是天天在家畫圖，而是走出來，到處看，看到好的東西，拍一下，從手機上傳，放到項目里，大家都看到，做為頭腦風暴的素材，從生活中學習設計，感受設計，把設計做得更有靈氣一點。
